تاكاو ساكاي، خبير إدارة التحسين المستمر يناقش الفوائد التي يمكن لشركات المملكة العربية السعودية أن تجنيها حال تبني فكر كايزن

قام تاكاو ساكاي، خبير إدارة التحسين المستمر، ومؤلف كتاب The Secret Behind the Success of Toyota، بزيارة الرياض في كانون الأول/ديسمبر 2018 لحضور حفل توزيع جوائز المبادئ الأربعة لتطبيق كايزن. وفي مقابلة حصرية مع فتح الآفاق، شرح السيد ساكاي صِلاته العائلية بـ “طريقة تويوتا”، وكيف يمكن لمبادئ كايزن أن تساعد في تحقيق النجاح للشركات في جميع أنحاء المملكة العربية السعودية، والخطوات الأساسية التي يمكن لأي منظمة القيام بها لضمان الربحية الدائمة مع دخول عصر الثورة الصناعية الرابعة.

س: كان العم الأكبر لجدك، الدكتور كوتارو هوندا، يعمل مع كيشيرو تويودا، مؤسس شركة تويوتا منذ بدايتها وحتى خمسينيات القرن العشرين. إلى أي مدى تشعر بالفخر تجاه إيصال رسالة طريق تويوتا عبر كل هذه العقود؟

منذ حوالي 80 عاماً، عندما كانت تويوتا للسيارات شركة صغيرة مبتدئة في مقاطعة ميكاوا الريفية في اليابان، كان لدى كيشيرو تويودا كل الأسباب للاستسلام. فقد واجه صعوبات في التمويل والتكنولوجيا والمواهب المتاحة. كانت التكنولوجيا هي العقبة الرئيسية. وكانت اليابان تحاول اللحاق بالغرب منذ أواخر القرن التاسع عشر إلا أنها كانت لا تزال تفتقر إلى المعرفة اللازمة لدخول إنتاج النطاق الصناعي. وذهب كيشيرو لمقابلة البروفيسور هوندا، العم الأكبر لجدي، في جامعة توهوكو، ليسأل عما إذا كانت صناعة السيارات اليابانية تستطيع اللحاق بفورد وجنرال موتورز، اللتان سادتا في ذلك الوقت. وأجابه د. هوندا، الذي كان من نفس مقاطعة تويودا: “بالطبع نستطيع” عاكساً روح “القدرة” والمبادرة في ثقافة ميكاوا. وذهب هوندا لمساعدة كيشيرو شخصياً في جهوده لتحقيق طموحاته التجارية، كما أرسل العديد من زملائه وطلابه للعمل مع تويوتا. والآن، وبعد مرور أكثر من 80 عاماً، حققت تويوتا عائدات عالمية بلغت 260 مليار دولار أمريكي وأرباحًا بلغت 20 مليار دولار أمريكي.

لا يزال لدى تويوتا روح ميكاوا هذه التي تمكنك من ابتكار شيء من لا شيء. ونحن نؤمن بقوة القدرة الإبداعية للأشخاص وذكائهم وندعم ذلك لخلق وتحقيق قيمة للمجتمع.

لم تتغير المبادئ التي ترتكز عليها كايزن والتي تُعرف باسم “طريقة تويوتا” منذ عدة قرون. إنها فلسفة عملية للغاية وعالمية. ويمكن تطبيقها على أي شركة، وفي أي صناعة، لتقديم قيمة حقيقية مع تحقيق الربح والنمو المطرد في نفس الوقت. تؤتي طريقتنا ثمارها في أي بلد أو مجتمع، وتعتمد منهجاً علمياً ينظر في الحقائق أولاً، ويتعامل مع الأفراد كأصول تساعد في تحقيق القيمة والربح. وأنا فخور بالفرصة التي أُتيحت لي لنشر هذه الفكرة حول العالم.

س: هل تعتقد أن د. هوندا سيفاجأ بالانتشار الذي وصلت إليه طريقة تويوتا في جميع أنحاء العالم؟

نعم، بالطبع. لكنني أعتقد أيضاً أنه أدرك التطبيق العالمي لأفكاره منذ البداية. فقد قدم د. هوندا المساعدة لمجموعة متنوعة من الصناعات في ثلاثينيات وأربعينيات القرن العشرين، ليس فقط بتوفير المعرفة والابتكار، ولكن برعاية الأفراد الموهوبين أيضاً وتمكينهم من التعامل مع المشكلات وتعزيز الابتكارات في صناعاتهم. لقد أنشأ القادة الذين يمكنهم التفكير واستخدام المعرفة بطريقة هادفة.

في فلسفة كايزن، يطلق على ذلك اسم “هيتو-زوكوري” – وهي عملية تنشئة أشخاص يمكنهم التفكير من تلقاء أنفسهم لمواصلة تقديم منتجات وعمليات أفضل. في نهاية الأمر، فإن معرفة الأفراد وإبداعهم هو الذي يخلق قيمة لنا، ويُعد ذلك مفهوماً عالمياً في عصر المعرفة الحالي.

لقد قال د. هوندا أنه “يجب أن يكون هناك هدف لكل شيء” وقد كانت فكرة كيشيرو تويودا دائماً هادفة. فقد أراد أن “يملأ كل طريق في العالم بسيارات صنعتها تويوتا.” لقد كانت مهمته واضحة. وبعد مرور ثمانين عاماً، إذا رأيت الوضع الحالي في طرق العالم، فقد تحققت رؤية كيشيرو إلى حدٍ ما. إلا أن د. هوندا و تويودا ما زالا يقولان “ليس هذا كافياً – نحن نريد المزيد.”

س: هل شهدت طريقة إدارة التحسين المستمر تغيراً أو تقدماً على مدار السنوات التي شاركت فيها؟

نعم، لقد حدث ذلك. تميل إدارة التحسين المستمر في الغرب إلى التركيز على نظام إنتاج تويوتا (TPS) ومفهوم Gemba للتحسين المستمر. ولكن طريقة تويوتا تشمل جوانب أخرى من الأعمال، مثل أبحاث السوق وتخطيط المنتجات والتصميم وتطوير المنتجات وتخطيط البحوث.

في اليابان، أقوم بتدريس النظام الإداري بأكمله. ثم أدركت بعض الشركات بسرعة أن Gemba لن تحقق لها دائماً الحالة المثالية – إن طريقة تويوتا الحقيقية تتضمن إنشاء القيمة بالتصميم والتطوير (TPD) جنباً إلى جنب مع تقنيات تخطيط تدفق القيمة (TPS). يعتبر تصميم وتطوير مستوى المنتج والخدمة على درجة كبيرة من الأهمية لإنشاء نظام تحسين مستمر كامل للشركة.

س: ما هي أكبر الاختلافات التي شهدتها بين بداية حياتك المهنية والآن؟

لقد بدأت مسيرتي المهنية في شركة نيبون تلغراف أند تلفون (NTT) في الوقت الذي بدأ فيه الإنترنت في الظهور. في ذلك الوقت، كانت لدى NTT قيمة سوقية أكبر من أي شركة في العالم.

واقترحت على رئيس المعمل أن NTT يجب أن تقوم بإنشاء منظمة جديدة لإنشاء منتجات تقنية لبيعها في عصر الإنترنت، باستخدام نظام تويوتا الهندسي لإنشاء وتحقيق القيمة والأرباح. لكن في ذلك الوقت، لم يتمكن أحد من إدراك لماذا نقوم بذلك.

واليوم، بالنسبة للعديد من الشركات الناشئة حول العالم، فإن الهيكل التنظيمي المعياري بحكم الواقع هو نظام إدارة المنتجات الثقيلة (HWPM) – وهو مصطلح صاغه كيم بي كلارك في كلية هارفارد للأعمال لوصف نظام تويوتا الهندسي. واليوم، لا زلت أفسر لشركات يابانية عتيقة نفس الأشياء التي ذكرتها لـ NTT قبل كل هذه العقود.

وأخيراً، ورغم ذلك، بدأت بعض الشركات الآن في تنفيذ نظام إدارة شركة تويوتا للسيارات بالكامل، وليس Gemba فقط، في محاولة لجعل منظماتهم أفضل.

س: في رأيك، ما الذي جعل إدارة التحسين المستمر تتفوق على منهجيات تحسين الأعمال الأخرى؟

سؤال مهم – وأحد أهم الأسئلة، لأنني رأيت حالات كثيرة من منهجيات تحسين الأعمال على النمط الغربي تضر بالشركات اليابانية. لهذا السبب كتبت كتابي عن نظام إدارة تويوتا الحقيقي.

لا تزال إدارة التحسين المستمر في غاية الأهمية. يحتاج كل فرد في كل منظمة لتعلم تفكير وتقنيات التحسين المستمر. لكن منهجيات تحسين الأعمال على النمط الغربي، والتي لا تزال تُدرس على نطاقٍ واسع في كليات إدارة الأعمال، تحتاج إلى بدائل. ويُعد نظام إدارة تويوتا الإجمالي، بما في ذلك التصميم والتطوير (TPD)، هو المرشح الأقوى.

يعتمد نظام إدارة تويوتا على التركيز على العملية لخلق قيمة للعميل – ويشمل ذلك الأفراد والآلات. على سبيل المثال، في إعداد مصنع يتم تصميم آلية الإنتاج من قبل مهندسي تكنولوجيا الإنتاج الذين لديهم المعرفة لإنشاء عملية تكرار المنتج بأقل تكلفة ورأس مال. ويقوم مشغل الآلة أيضاً بتطبيق كايزن للعملية المخصصة له لجعلها أفضل. إن مهمة الشخص لا تقتصر على القيام بما يُطلب منه، ولكنه يسهم في إنشاء العملية المثالية للحصول على أفضل نتيجة ممكنة. ثم يتم تطبيق المبادئ نفسها على كل جانب من جوانب العمل، وبمرور الوقت، تتراكم لدى المنظمة معرفة وقدرات جديدة تحقق لها النمو.

هذه المعرفة التنظيمية المتراكمة هي الأصول الحقيقية لشركتك – ولكنها غير ممثلة في بياناتها المالية.

في التفكير الإداري لشركة تويوتا، تعتبر الأصول غير الملموسة مثل الأشخاص والعمليات بمثابة أصول حقيقية. وينصب التركيز على تجميع المعرفة التنظيمية حول المنتج والعملية وقدرة الأشخاص – الأصول الأساسية الثلاثة غير الملموسة لكل نشاط تجاري. تنجح تويوتا لأنها تخلق أشياء غير ملموسة من خلال جهد تنظيمي هادف.

س: ما الذي يجعل إدارة التحسين المستمر مناسبة للشرق الأوسط؟

إن إدارة تويوتا متعددة الجوانب وعلمية وموضوعية. كما أنها تشجع على إبداع الأفراد وتراكم المعرفة التنظيمية، للحفاظ على تقديم قيمة للعميل. يمكن تطبيق هذا النظام على أي منظمة، في أي ثقافة، وفي أي بلد.

تستطيع منطقة الشرق الأوسط تعزيز مكانتها من خلال استثمار ثروتها النفطية في الأفراد الذين ينتجون المنتجات والخدمات والخبرات التي ستباع في السوق العالمية اليوم ولعدة عقود قادمة. ويمكن إنشاء الصناعات القائمة على المعرفة في أي مكان: فقد بدأت تويوتا من لا شيء في منطقة ريفية في وسط اليابان.

س: هل يجب تعديل مبادئ التحسين المستمر لتتوائم مع المملكة العربية السعودية، أم أن المبادئ نفسها يمكن تطبيقها في كل مكان؟

أنا جديد تماماً في السياق السعودي، لذا أحتاج أن أتعرف على الأشخاص والثقافة، لكن يمكنني القول إن طريقة تويوتا متعددة الاستخدامات. فقد استخدمتها الشركات الأمريكية والصينية والكورية والأوروبية والأمريكية اللاتينية بنجاح. وأود أن أوصي بتعلم هذا النوع من العلم الذي يهدف إلى خلق القيمة لكل منظمة في كل بلد.

س: مع التقدم التكنولوجي وظهور أشياء مثل الذكاء الاصطناعي، هل تعتقد أن إدارة التحسين المستمر ستظل مهمة للأعمال التجارية على مدى العشرين أو الثلاثين عاماً القادمة كما كانت على مدار الخمسين عاماً الماضية؟

بغض النظر عن التكنولوجيا المتاحة، فإن الأشخاص هم الذين يقومون بإنشاء القيمة وشراء القيمة. التكنولوجيا ما هي إلا أداة، وسيلة لخلق القيمة. وطريقة تويوتا متعددة الاستخدامات إلى درجة كبيرة تناسب عصر قيمة المعلومات/المعرفة.

س: هل كنت على دراية بالعمل الذي تقوم به شركة المبادئ الأربعة في جميع أنحاء الشرق الأوسط، وهل شجعتك نوعية الفائزين في جوائز المبادئ الأربعة لتطبيق كايزن؟

لقد أعجبت جداً بشركة المبادئ الأربعة والعمل الذي تقوم به، بينما حققت جوائز المبادئ الأربعة لتطبيق كايزن نجاحاً كبيراً. لقد أدرك جميع الفائزين المفاهيم الكامنة وراء إدارة التحسين المستمر. وآمل أن نتمكن معاً من مساعدتهم للوصول إلى المستوى التالي في رحلتهم في إدارة التحسين المستمر خلال السنوات القليلة المقبلة.

مقالات ذات صلة

© 2016 - 2018 شركة عبد اللطيف جميل للملكية الفكرية المحدودة. جميع الحقوق محفوظة. مسموح لك باستخدام هذا الموقع شريطة الالتزام التام بشروط الاستخدام. يُمثل اسم "عبد اللطيف جميل" وشعارها المكتوب والتصميم الخماسي الشكل علاماتٍ تجارية (مُسجلة أو غير مُسجلة) تعود ملكيتها الفكرية إلى شركة عبد اللطيف جميل للملكية الفكرية المحدودة.